上海中心J酒店101层餐厅

韧性增长力 ，并不是坐标一种漂亮的管理学概念，而是锦江酒店一种在风浪里修炼出的能力 。

这种韧性，时代上既像竹子 ，坐标能弯不折；又像船帆，锦江酒店CFM直装科技(免费)在风浪中承压，时代上却能借力前行。坐标

文 | 甲乙

编辑 | 凌仰

8月，锦江酒店上海的时代上空气里还夹杂着夏末的湿热 
。这个月的坐标27日，锦江酒店（中国区）将于马来西亚宣告中国酒店出海迈入新阶段。锦江酒店但对锦江而言，时代上这一动作背后的坐标意义远不止开拓几家海外门店 。

从1935年上海华格臬路的锦江酒店一家餐厅，到今天成为酒店规模全球第二、亚洲第一的酒店集团，锦江的品牌基因里始终有一种“闯出去”的开拓精神。

创始人董竹君靠2000元资助开出第一家锦江川菜馆。她曾为生活所困，也曾如饥似渴地学习知识和文化；辗转来到上海后，依靠智慧、才能和勇气，选择以创业者的身份重新站立
。她相信：中国人也能做出干净文明、世界认可的餐饮与服务。

董竹君与锦江川菜馆

这种精神 ，九十年后仍在延续。锦江的新一轮“出海”，与其说是寻找第二曲线，不如说是延续这份“敢于破局”的传统。

不同于十多年前中国酒店集团的并购热潮
，这一次锦江带出去的，不是单一品牌
，而是一整套体系 ：从锦江都城、麗枫、锦江之星、暻阁  、云居等的产品矩阵，到派遣自主管理团队的属地深耕、锦江全球采购平台（GPP）的供应链能力 、锦江荟 、丽赏会的客源输送力等 。换句话说，它不再只是资本输出，而是把内功心法整体带向东南亚
。

“今天的东南亚市场很像中国三十年前——连锁化率低，单体酒店多，服务水平存在差异。但这意味着机会。cfm公益直装下载”锦江国际集团副总裁周维说 。

在全球化退潮、地缘政治不确定性的当下 ，这样的选择需要勇气 。它既是一场商业考验，也是一份长期主义的宣言。

行业挑战
：“内卷”的十字路口

或许“出海”是锦江正在长期布局的一盘棋 ，但其也从未停止对于国内市场的部署与深耕。

中国酒店行业的高歌猛进已经走过了最热闹的阶段 。经历了特殊时期的短期需求回升后
，2023年市场虽一度冲高
，却未能延续增长势头，很快趋于冷却 。2024年起，由于此前投资人大量涌入，单体酒店改造、加盟翻牌一拥而上，供给膨胀，需求却并未同步增长  ，RevPAR（每间可供出租客房收入）集体下探。

“整个行业都处于低谷。” 2024年下半年，业内投资人总抱怨 ROI（投资回报率）算不过来 。某些三线城市的商圈里 ，短短半年开出四五家同档次的酒店，半年热闹之后，房价便直线下滑
。

所谓“内卷”，不仅发生在投资端 ，也体现在服务端。中端酒店纷纷上架高端吹风机
 、免费夜宵
、果盘礼遇，经济型酒店卷早餐、卷服务
，甚至卷到提供管家式“取洗叠送”的整套洗衣流程服务 。消费者得到了“超预期”满足
，加盟商的利润空间却被一再压缩
。

当下中国酒店行业几乎每一个细分市场都在卷 。中高端卷四五星
，经济型卷单体酒店，甚至卷到和民宿比拼。

结果是，开得越多 ，赚得越少 。

行业的周期性波动并不罕见。锦江酒店首席执行官毛啸说 ，锦江历经九十年
，见过不少风雨 。cf手游透视自瞄免费“西方的酒店集团在经济危机中依旧能成长 ，所以我们要做的不是恐慌，而是建立跨越周期的能力 。”

行业环境不尽如意，新的挑战也层出不穷
：国内酒店业连锁化率仍不足50%，低于欧美的60%-70%；消费者既要性价比，又要体验感，还要个性化和可持续。

当下的酒店业走到了十字路口。传统的“规模即增长”逻辑需要被重新审视
，但新的增长逻辑尚未完全跑出来。

在这种背景下
，锦江酒店依然展现出显著的韧性增长力
。所谓“韧性” ，不是简单的“活下去”，而是在复杂环境中承压不倒，并且在压力中积蓄势能  。

周维用“竹子”来形容锦江，这是锦江饭店——新中国上海第一家国宾馆——在70年前诞生时就用的品牌符号：“竹子遇风也会弯，但不会折。好时光里挺直生长，遇到逆境，也能守住根基。”

锦江饭店

向内：修炼内功的组织韧性

在酒店业的下行周期，最容易被忽视的 ，是“内功”。

过去十年
，锦江通过收并购完成了规模化扩张 ，成就了今天全球第二大酒店集团的地位 。面对当下的挑战，管理层决定放慢速度
，把更多精力放在内部肌肉训练——这是极少数头部企业才敢做出的选择。

其中关键的一环
，落在总部与一线的关系上。

业内有许多规模庞大的酒管公司，它们的总部就像一个“总开关”。合同审批  、品牌授权、筹建支持 ，几乎都要层层上报。一个门店的合同，可能要三个月才能批下来。

锦江意识到了这一问题的存在 ，经过一轮轮的不断优化
、验证 、再优化，将自身切换为“平台型组织”
 。以锦江酒店（中国区）为例 ，权限和责任被下放到六大区 
，cf手游体验服免费辅助挂并从营销 、运营到财务、人力、法务在接近经营一线的决策职能上进行配备
。这样的架构
，使得每个大区能够更灵活地对一线的需求进行反应，各大区总直接对结果负责，合同审批时间也压缩到过去的三分之一。

“其实就是管理权限下放 。”周维坦言 ，“以前可能一线还在等总部批文，当地市场已经变了。现在各大区能直接决策，效率显著提升 。”

如果说组织改革解决了“慢”的问题，那么数字化改革则解决了“散”的问题。锦江酒店（中国区）把原先多套PMS（酒店管理系统）进行规划统一
，在2024年9月至12月期间 ，完成了10000家门店的系统代码统一 。其中，5000多家门店PMS的大批量同时切换更是业内绝无仅有 。这一举措奠定了集团数字化底座
，使数据一致性提升、管理成本降低
、系统扩展性增强。

丽柏酒店智能化设备

基于数字化平台能力的建设 ，锦江能够对旗下门店进行更加规范管理 ，明确一致的经营及发展目标 ，避免“走错路”、“跟错队”的情况发生。而这也触碰到了一个行业中更隐秘的痛点 ：“私连”。

所谓“私连” ，是行业的潜规则 。许多门店会绕过酒店管理公司的中央预订系统 ，私下与OTA（在线旅游平台）合作，换取短期流量。对于个体加盟商而言，这样做似乎更“保险”：只要房价压得够低，总能吸引一些散客 。

但代价日趋沉重 ，无止境的让利使得加盟商的利润逐渐下滑 ，品牌的价值感也不断被稀释。加盟商觉得自己活得滋润 ，其实正在把未来的增长空间一点点拱手让人。

改革从“断私连”开始。锦江酒店（中国区）为加盟门店切换统一系统 ，所有订单必须经过中央后台 
，酒店与OTA的“私下通道”逐步被封堵。

这是CFM直装科技(免费)一场硬仗
。部分加盟商可能担心失去OTA的流量导致短期入住率下滑 ，为解决这方面的顾虑，锦江也在不断探索优化与OTA的合作方式 ，通过集中化的资源管理获取更优质的资源与流量扶持，并将其回馈给加盟商 ，以实现与OTA 、加盟商之间的多方共赢
。

目前，锦江酒店（中国区）已经把全渠道直联比例提升至75%以上 。高比例的直连模式的落地，使锦江酒店（中国区）能够实现对于价格、产品 、库存的统一管理，以推动门店管理效率提升，实现长期的稳定发展。

“这样规模的变革在全球都是不多见的
，要把这些事情全部解决掉肯定要花点时间。”毛啸补充
，“所幸现在各方面条件都成熟，我们也就能更坚定地把这件事情做好
、把内功修好 。当然这也离不开我们的组织韧性，不然这一切都是没办法完成的。”

向外：共建价值的生态战略

如果说“修内功”是锦江练就的硬实力，那么“向外”则是锦江展示出的格局。

酒管公司和加盟商本该是“共赢伙伴” ，但却常常走向“此消彼长”，原因可能是成本分担失衡
，可能是赋能承诺落空。标准化采购本应帮助降本 ，却在层层加价后让加盟商负担更重。最终，酒管公司赚不到长久的品牌价值，加盟商也难以维持盈利，消费者体验更是大打折扣 。

在数字化建设能力不断夯实的同时，锦江却给到了另一种互惠共赢的新可能。毛啸直言
：“我们不是靠压加盟商赚钱，而是通过让他们更赚钱，更愿意提升产品和服务质量 ，进一步优化供应链的规模效应，真正形成多方共赢的生态。”而在这个生态中，供应链和会员体系无疑是其中关键的两个环节 。

加盟商在锦江这里能看到锦江会员直订、供应链集中采购
、品牌背书所带来的长期收益。

降本增效 ，除了提升增长外，和平精英低价卡密网也来自对于成本的控制 。业内比较普遍的现象是，一家加盟酒店筹建 ，要跟不同供应商反复比价——床垫从广东买，布草从江苏进 
，纸杯从小厂家批发。品类杂乱、质量参差 ，单价虚高，加盟商往往觉得“被割韭菜” 。

锦江则建立起了全球采购平台（GPP）并全面推广。GPP通过创新的平台模式和数字化手段，实现了开放 、透明、高效、高标准的服务目标。它就像一个淘宝商城一样，通过不赚差价和严格的选品门槛，既降低了投资人的采购成本，也保障了商品和服务的品质——所有加盟锦江的酒店从同一个平台下单 ，价格下降两成，品质却有保障 ，而GPP只收取极低的佣金以覆盖最基本的运营成本，其余所有利润均将返还给加盟商，真正“为加盟商谋福利”。

“别小看一只纸杯 。”周维说，“以前每家酒店按自己喜好买 ，既贵又不统一 。现在全国统一规格，不仅省钱 ，还让顾客体验更一致。”她补充道：“往小的说 
，锦江坚持在细节中兑现承诺
 、在标准化中释放规模效应；往大的说，小事见大势 
，正是这些细节推动我们搭建起行业领先的全球采购平台，这是锦江的底气。”

锦江GPP线下“优采空间”，行业创新体验

会员体系同样如此 。锦江荟超2亿会员，是整个生态的“血液”。过去，加盟商过度依赖平台导流，每间房被抽走高比例佣金。如今，锦江荟直销比例逐步提升，平台佣金支出下降，加盟商的CFM直装科技(防封)利润表得以修复。

为强化锦江荟的会员权益，保障“官方渠道三项最优”，让加盟商切实看到流量回流的效果 ，2025年初，锦江荟上线“差价双倍赔”活动：同等预定条件下如果用户在OTA上发现更低价 ，将获得差价两倍的积分赔偿。短期看
，运营成本上升 ，但长期看
，用户逐渐回流自有平台 ，2025年6月较1月中央预订率提升超过11% ，7月会员贡献率超70%
。

在锦江荟的会员体系整合后，锦江紧接着为会员积分打造了货币恒定价值 ，以进一步提升会员价值和适用范围 。目前，会员积分不仅可以兑换酒店房晚，还可以在积分商城中兑换丰富的非酒店类产品 ，例如滴滴、星巴克、视频会员
、一票难求的文体盛事门票等
，成为目前行业中唯一只用积分结算，不收取现金包括邮费的积分商城。

这张网正在延伸到海外
。目前，锦江荟会员可通过APP/小程序预定覆盖巴黎 、曼谷、迪拜等国家和地区的1600多家酒店。一位上海用户在锦江荟所积累的积分，可以在巴黎丽笙兑换房间。这种“彩蛋体验”，让消费者惊喜，也让加盟商获益。

在周维的构思中 ，锦江编织的生态“从中国出发，覆盖全世界 ，把我们的品牌、会员和供应链都装进去 ，让所有的利益相关方都能够从中获益，大家一起把市场边界拓宽”。

向深：聚焦品牌的竞争力锻造

在中国酒店行业里，“快”曾经是成功的代名词。谁跑得快，谁抢到地段、谁签下最多的加盟商
，谁就能在报表上更漂亮。

但当潮水退去，“快”已不再是cf科技官网答案 。锦江选择走得更稳、扎得更深
。

就像象征上海锦江饭店的那根竹子，在顺境中蓬勃向上，在逆境中柔韧不折。创始人董竹君的传奇 ，并不在于“一夜暴富”
，而在于她始终坚守长期主义 ，财富用于教育和传承。这种精神 ，也成了锦江的底色 。

今天的锦江 ，依然坚持长期价值的高质量发展
。面对短期并购与快速扩张的行业风潮，它更愿意把基础打牢，聚焦兼具市场竞争力与占有率的主力品牌，持续进行品牌与产品层面的深耕细作。

中高端品牌是锦江的发展重心，锦江通过差异化体验保持稳健，旗下各品牌不仅各有特色，更能相互补位、共同发力，在给消费者带来“无论在哪，都能心安”的“确定性体验”的同时，在细分赛道中不断打磨  ：比如锦江都城嵌入城市文化，长沙的湘绣墙饰
、成都的盖碗茶 ，留下“乡愁”；丽芮主打潮酷互动，迎合年青一代；丽柏配上宴会厅，就能切入婚宴、会展市场 ，满足特定需求
。这种结构性布局 ，让锦江既保持规模，又不被同质化吞没 。

西安奥体中心丽芮酒店

在下沉市场，经济型酒店仍然有很大占比。锦江对锦江之星 、7 天始终未显疏怠 ，而是通过品牌升级与服务优化让它们重新焕发生命。今年升级的“7天智选”单房造价控制在4.86万元
，但增加了智能化投入：自助入住机取代前台 ，AI系统降低人房比
，自助货柜提供早餐盒——汉堡、酸奶、三明治，既满足年轻人快节奏，又降低运营成本。“经济型不是CF透视辅助低品质、或低标准 。”周维说，“投资人要能赚到钱 ，消费者也要住得安心 。”

度假酒店 ，则代表了未来的高增长潜力。锦江推出“暻阁”“云居”，强调“千店千面”。在大理的云居，主打“山景+禅修” ，开业两个月RevPAR就比同类高出25%
。度假型产品，餐饮与非房收入占比更高
，亲子、宠物 、休闲活动丰富
，形成与常规酒店截然不同的盈利模型
。

暻阁酒店

海外市场印证了锦江在逆境中的坚守与果敢。以旗下卢浮酒店集团为例 ，自完成收购以来，其在欧洲市场的大量老旧物业一度成为约束经营效能提升的核心挑战。锦江依托对市场的准确判断与强大魄力 ，毅然推动对卢浮酒店的翻新改造，以求得长期的增长发展。2024年完成翻新后
，新改造的酒店的每间可售房收入（RevPAR）、收入产生指数（RGI）等核心指标在2025年均呈上升态势 。2025年上半年 ，14家直营店改造后的总营收比去年同期营收增加20%  ，RGI同比提升超13% 。

锦江丽笙酒店业务架构成立后 ，更逐步展现出了锦江对于高星级酒店业务的本地化运营能力。以丽笙系列品牌为例 ，其在锦江的运营下兼具有全球统一的服务品质与中国市场独特的在地表达与运营弹性，无论是上海奥林匹克俱乐部丽笙酒店还是南京丽笙精选度假酒店都根据市场地位与在地文化 ，有着不一样的旅居体验 。面对国内市场的激烈竞争，丽笙系列品牌的表现也更加稳健
：2025年7月初，上海丽笙精选海仑宾馆每间可卖房收入达到近638元
，同比增长14%；上海新世界丽笙酒店每间可卖房收入达到806元 ，超去年同期21% 。

上海新世界丽笙大酒店

多品牌布局的背后 ，是长期投入与对核心品牌与产品的聚焦。规模与速度，不再是简单的“多快好省”，而是一种动态平衡。

“酒店行业不同于快消品。”毛啸说
，“品牌力 、穿越火线端游科技辅助产品力和体系都需要多年积累 。短期可以靠折扣抢客 ，但长期一定要靠产品与服务。”周维解释 ，“体量大到一定程度，就不能再盲目追高增速
，而是要在结构上做优化。”

韧性增长力 ，并不是一种漂亮的管理学概念 ，而是一种在风浪里修炼出的能力。

在锦江的语境里，韧性意味着三件事 ：

向内，敢于自我变革 ，推动总部架构敏捷化，把责任下放到一线 ，把系统重新整合。

向外，敢于舍短取长，用生态的逻辑取代单向的索取 ，让加盟商、会员
、供应商都成为伙伴 。

向深，敢于慢下来  ，用十足耐心打磨品牌和服务体系 ，哪怕短期看不到收益。

这种韧性，既像竹子 ，能弯不折；又像船帆
，在风浪中承压，却能借力前行。

“我们不是要做今天看起来最亮眼的那个
，而是要成为在未来依然站得住的那个。”周维说 。这正是“韧性增长”的核心 ：不追逐短期风口，而是以长期主义穿越周期。

从“引领者”到“变革者” ，锦江经历过周期的波峰波谷
。今天 ，当行业再一次处在不确定的转折点 ，锦江给出的答案是“韧性增长力”。在时代的坐标系里，锦江既是中国酒店业的稳健航行者，也是面向未来的价值创造者
 。它的答卷，或许也是整个行业的参考样本。

（文中配图均由锦江酒店提供）

（专题）

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